商談を成功に導くには、担当者ではなく「決裁者」をおさえなければなりません。
いくら積極的な営業を行ったとしても、キーマンである決裁者と商談をしないと、決裁の段階で断られてしまうケースは珍しくありません。

では、決裁者との合意が取れればコトはうまくいくかというと、そうでないケースも多々あります。実はキーマンは多岐にわたると考えた方がよさそうです。

大別すると3つに分けることができます。

①意思決定のキーマン（決裁者）
基本的には、担当者を通じて意思決定のキーマンを把握し、プレゼンテーションを通して理解と納得を得、決定に持ち込みます。

②影響のキーマン（決裁者の意思決定に影響力があるキーマン）
提案する案件に関わる部門や人の情報を把握し、担当者と一緒に、あるいは直接接点を持ちニーズやウオンツを聴きだします。

③実行のキーマン（決定されたことを推進するキーマン）
決定し採用していただいた案件が目的通りに活用され、機能するために実行のキーマンを巻き込み、味方に引き入れていく活動が必要になります。

商談の進捗状況や顧客の意思決定構造、決済構造などの情報を把握して、また、顧客と自社の関係性をよく掘り下げて、各々のキーマンをしっかりとつかみ、「理解と納得」を推進していかなければなりません。顧客のキーマンと出会うために「自社のキーマン」を上手く使うということも忘れてはなりません。

そして、顧客と継続的に取引をしていくのであれば、キーマンとの関係を組織対組織の人脈づくりに発展させていく必要があります。
この基本構造は下記のようになります。

最近の傾向として特筆すべきは、

①経験の浅い営業は、組織対組織の人脈づくりの意味がよくわからず、顧客の担当者との関係だけで済ませようとする。既存取引のQCD（品質、コスト、納期）対応に終始してしまうのです。

②同様に、上司や先輩が努力してつくり上げた組織対組織の人脈パイプが「当然あるもの」だという解釈をして、それにただ乗ってしまい、時間の経過とともに人脈パイプを細めてしまう。

③逆にベテランは、自分がつくり上げた人脈パイプを囲い込んでしまい、その人でしか通用しないという状況を発生させてしまう。またこうしたケースの場合、変化の波に乗り切れず、ビジネスチャンスを失うということがよくある。

ということの3点です。注意が必要です。

組織対組織の人脈づくりは、マインド・シェアの考え方ともつながってきます。
マインド・シェアとは、消費者の心の中で企業やブランドが占める割合のことを言います。
「〇〇といえば△△」のように、質問に対して最初に浮かび上がるブランド名や企業名を第一起想と言って、それがその消費者にとってのマインド・シェア　ナンバーワンになるのです。
市場シェアと対比して用いられる言葉で、消費者の心の中でどれだけ強く印象付けられているかの指標となっています。

顧客先で問題解決テーマが発生した際に、「〇〇のことは、まず△△＝自社に相談してみたら…」と言っていただける関係づくりが大切です。これが組織対組織の人脈パイプづくりでもあります。これは一朝一夕にできるものではありません。
ビジネスの構造がドライになってきている現在においても、まだまだ重要な要素であるということがいえます。